Das Projekt wurde pünktlich geliefert, die Ziele sind erreicht. Im Gespräch sind alle zufrieden. Niemand fragt, wie viele Abende es gekostet hat.
Was die Forschung zeigt
Ergebnisse verbergen ihren Preis
Die Kosten von Überlastung zeigen sich oft spät. Die Weltgesundheitsorganisation und die Internationale Arbeitsorganisation schätzten, dass 2016 weltweit 745.000 Todesfälle durch Schlaganfall und Herzkrankheiten mit Arbeitszeiten von 55 Stunden pro Woche oder mehr zusammenhingen. Verglichen mit einer Woche von 35 bis 40 Stunden lag das Schlaganfallrisiko um 35 % höher und das Risiko, an einer Herzkrankheit zu sterben, um 17 %.
Einsatz ohne Anerkennung zermürbt
Das Modell der beruflichen Gratifikationskrisen von Johannes Siegrist beschreibt, was passiert, wenn Menschen viel geben und wenig zurückbekommen: nicht nur Gehalt, sondern auch Wertschätzung und Sicherheit. Hält dieses Ungleichgewicht an, steigt das Risiko gesundheitlicher Belastung. Nach den Kosten zu fragen ist eine Form, den Einsatz anzuerkennen.
Was die Führungskraft wahrnimmt, zählt
Franziska Franke, Jörg Felfe und Alexander Pundt entwickelten ein Messinstrument für gesundheitsorientierte Führung. In zwei Feldstudien mit mehr als 900 Teilnehmenden hatten Führungskräfte, die die Belastung ihres Teams wahrnahmen und ernst nahmen, Beschäftigte mit besserer Gesundheit, weniger Gereiztheit, weniger gesundheitlichen Beschwerden und weniger Konflikten zwischen Arbeit und Familie. Der Zusammenhang blieb bestehen, auch wenn der allgemeine Führungsstil berücksichtigt wurde.
Man sagt nur, was es gekostet hat, wenn es sicher ist
Amy Edmondson untersuchte 51 Teams in einem Produktionsunternehmen. Wo die Menschen das Gefühl hatten, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können, ohne bestraft zu werden, baten sie häufiger um Hilfe und sprachen über Fehler, und die Teams leisteten mehr. Hier gilt dasselbe: Wenn das Eingeständnis der Kosten wie Schwäche aussieht, lautet die Antwort immer „gut“.
Was das Gespräch über die Kosten ist
Es ist eine zweite Frage neben der üblichen. Nicht nur „Was haben Sie erreicht?“, sondern auch „Was hat es Sie gekostet?“. Es geht um Zeit und Arbeit: Abende, Wochenenden, verschobener Urlaub, was liegen geblieben ist. Es ist keine Gesundheitsprüfung, und eine Führungskraft fragt nicht nach Diagnosen.
Gallup schätzt, dass mindestens 70 % der Unterschiede im Engagement zwischen Teams auf die Führungskraft zurückgehen. Welche Fragen sie stellt, gehört dazu.
Wie man es führt
- Beide Fragen stellen, in dieser Reihenfolge. Erst, was gut gelaufen ist, dann, was es gekostet hat. Ergebnisse verdienen zuerst Anerkennung.
- Nach Konkretem fragen. Abende, Wochenenden, verschobener Urlaub, Mittagessen am Schreibtisch, was liegen geblieben ist. Allgemeine Fragen bekommen allgemeine Antworten.
- Zuhören, nicht verteidigen. Ziel ist, es zu erfahren, nicht zu erklären, warum es nötig war. Bedanken Sie sich für die Offenheit.
- Spitze und Muster unterscheiden. Ein anstrengender Monat ist etwas anderes als ein Jahr davon. Fragen Sie, wie oft es schon so war.
- Eine Änderung vereinbaren. Etwas weglassen, eine Aufgabe abgeben, eine Frist verschieben. Ein gehaltenes Versprechen zählt mehr als drei gute Vorsätze.
- Darauf zurückkommen. Schreiben Sie auf, was vereinbart wurde, und fragen Sie im nächsten Gespräch danach.
- Die Grenzen kennen. Spricht jemand über die eigene Gesundheit, hören Sie zu und weisen Sie auf die Unterstützung hin, die es im Unternehmen gibt. Mehr müssen Sie nicht wissen.
Fragen für das Gespräch
- Was hat Sie dieses Projekt gekostet, über Ihre normale Arbeitszeit hinaus?
- Wann hatten Sie zuletzt eine Woche mit nur Ihren normalen Stunden?
- Was haben Sie zurückgestellt, damit es klappt?
- Wenn wir es noch einmal machen würden: Was sollte anders sein?
- Womit könnten wir aufhören, oder was kann ich Ihnen abnehmen?
Wenn die Antwort immer „viel“ lautet
Das Gespräch ersetzt keine Änderung der Arbeitslast. Sind die Kosten für viele gleichzeitig hoch, liegt das Problem nicht bei den Einzelnen, sondern in der Planung, der Besetzung oder den Fristen. Dann ist das Gespräch der Anfang: Tragen Sie das Gehörte zu denen, die über Ressourcen entscheiden.
Die Charta für Zeit und Erreichbarkeit: klare Regeln, gemeinsam geschrieben →
Quellen
- World Health Organization, International Labour Organization (2021). Long working hours increasing deaths from heart disease and stroke. Based on Pega, F. et al. (2021), Environment International, 154, 106595. www.who.int
- Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41. doi.org
- Franke, F., Felfe, J., Pundt, A. (2014). The impact of health-oriented leadership on follower health: development and test of a new instrument measuring health-promoting leadership. Zeitschrift für Personalforschung, 28(1–2), 139–161. ideas.repec.org
- Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi.org
- Gallup (2015). Managers account for at least 70% of the variance in employee engagement. State of the American Manager. www.gallup.com