Das Unternehmen bietet eine Meditations-App, donnerstags Yoga und Obst in der Küche. Die Projektfrist hat sich nicht bewegt, zwei Stellen sind noch unbesetzt, und das Team beantwortet um elf Uhr abends E-Mails.
Was die Forschung zeigt
Angebote für Einzelne ändern wenig
William Fleming von der Universität Oxford wertete Befragungsdaten von 46.336 Beschäftigten in 233 Organisationen im Vereinigten Königreich aus. Wer an Kursen zu Achtsamkeit, Resilienz oder Stressbewältigung, an Entspannungsangeboten oder Wohlbefindens-Apps teilnahm, stand bei mehreren Maßen des Wohlbefindens nicht besser da als die Kolleginnen und Kollegen. Sein Fazit: Organisationen müssen den Arbeitsplatz ändern, nicht nur die Beschäftigten.
Die Arbeit zu ändern hilft mehr
Anthony LaMontagne und sein Team sichteten 90 Auswertungen von Maßnahmen gegen Stress bei der Arbeit. Ansätze, die sich nur an Einzelne richteten, verbesserten manche individuellen Ergebnisse, hatten aber auf Ebene der Organisation meist keine günstige Wirkung. Ansätze, die die Organisation der Arbeit veränderten, halfen den Einzelnen und der Organisation.
Was die Weltgesundheitsorganisation empfiehlt
In ihren Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz von 2022 empfiehlt die WHO organisatorische Maßnahmen, die psychosoziale Risiken verringern, etwa übermäßige Arbeitslast oder geringen Handlungsspielraum, und hält fest, dass sie am besten wirken, wenn die Beschäftigten sie mitgestalten. Sie empfiehlt außerdem Schulungen für Führungskräfte. Auch Maßnahmen für Einzelne werden empfohlen, aber als Teil eines umfassenderen Ansatzes, nicht an seiner Stelle.
Woran man die Fassade erkennt
- Die Angebote werden mehr, während Arbeitslast, Besetzung und Fristen gleich bleiben.
- Wohlbefinden steht im Newsletter, aber nicht in der Planung.
- Einem unterbesetzten Team wird ein Resilienztraining angeboten.
- Wer die Angebote am meisten bräuchte, hat keine Zeit, sie zu nutzen.
- Niemand prüft, ob sich etwas geändert hat.
Nichts gegen Yoga
Angebote für Einzelne sind nicht falsch. Sie helfen manchen und zeigen Wertschätzung. Zur Fassade werden sie, wenn sie die Fragen ersetzen, die niemand stellen will: Wie viel Arbeit gibt es, wie viele Menschen erledigen sie, und wer entscheidet?
Was stattdessen wirkt
- Bei den Ursachen anfangen. Arbeitslast, unklare Rollen, Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit, zu viele Meetings, wenig Einfluss auf die eigene Arbeit, ungelöste Konflikte. Eine Klimabefragung zeigt, wo man beginnen sollte.
- Jedes Quartal eine Arbeitsbedingung ändern. Ein Vormittag ohne Meetings, eine Charta zur Erreichbarkeit, Vertretung im Urlaub, eine Berichtsrunde weniger.
- Die Teams wählen lassen. Wer die Arbeit macht, weiß am besten, was sie schwer macht. Beteiligung sorgt auch dafür, dass Änderungen bleiben.
- Führungskräfte schulen. Wie man Überlastung bemerkt, wie man danach fragt und was man selbst ändern kann.
- Vorher und nachher messen. Wird nichts gemessen, lässt sich auch keine Wirkung zeigen.
- Auf das Budget schauen. Vergleichen Sie, was in Angebote fließt, mit dem, was in Besetzung, Vertretung und weniger Fristen fließt.
Fragen für HR
- Welche unserer Maßnahmen für das Wohlbefinden verändert die Arbeit selbst?
- Womit würde das Team morgen aufhören, wenn es könnte?
- Wie viele Menschen nutzen unsere Angebote tatsächlich, und wer nicht?
Das Klima messen, ohne zu überwachen →
Quellen
- Fleming, W. J. (2024). Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: cross-sectional evidence from the United Kingdom. Industrial Relations Journal. doi.org
- LaMontagne, A. D., Keegel, T., Louie, A. M., Ostry, A., Landsbergis, P. A. (2007). A systematic review of the job-stress intervention evaluation literature, 1990–2005. International Journal of Occupational and Environmental Health, 13(3), 268–280. scholars.mssm.edu
- World Health Organization (2022). WHO guidelines on mental health at work. Summary: Malik, A. et al. (2023), World Psychiatry, 22(2), 331–332. pmc.ncbi.nlm.nih.gov