Das Jahresgespräch dauert eine Stunde, folgt einem Formular und endet mit einer Bewertung. Die neue Kollegin, die am Montag angefangen hat, wartet noch auf ihren Laptop und weiß noch nicht, wen sie fragen kann.
Was die Forschung zeigt
Feedback kann nach hinten losgehen
Avraham Kluger und Angelo DeNisi werteten 607 Effekte von Feedback auf die Leistung aus. Im Durchschnitt half Feedback, aber in mehr als einem Drittel der Fälle wurde die Leistung danach schlechter. Feedback scheitert vor allem dann, wenn es die Aufmerksamkeit von der Aufgabe weg auf die Person lenkt.
Wenige Gespräche motivieren
In einer Gallup-Umfrage stimmten nur 14 % der Beschäftigten voll zu, dass ihre Leistungsbeurteilungen sie anspornen, besser zu werden.
Neue brauchen drei Dinge
Talya Bauer und ihr Team fassten 70 Stichproben von Neueinsteigern in einer Metaanalyse zusammen. Wie gut Neue ankommen, hängt von drei Dingen ab: zu wissen, worin ihre Rolle besteht, darauf zu vertrauen, dass sie sie ausfüllen können, und sich von den Kolleginnen und Kollegen angenommen zu fühlen. Diese drei hingen wiederum mit Leistung, Arbeitszufriedenheit, Bindung und dem Verbleib in der Stelle zusammen.
Das Jahresgespräch
- Keine Überraschungen. Nichts Wichtiges sollte im Jahresgespräch zum ersten Mal zur Sprache kommen. Es fasst Gespräche zusammen, die im Laufe des Jahres schon stattgefunden haben.
- Über die Arbeit sprechen, nicht über die Person. Konkrete Ergebnisse, Situationen und nächste Schritte. Urteile über den Charakter lassen Feedback scheitern.
- Fragen, was im Weg stand. Unklare Prioritäten, zu viele Meetings, fehlende Werkzeuge. Ein Teil der Antwort betrifft die Organisation, nicht die Beschäftigten.
- Fragen, was es gekostet hat. Nicht nur, was erreicht wurde, sondern zu welchem Preis: Abende, Wochenenden, verschobener Urlaub.
- Wenige Ziele, gemeinsam formuliert. Drei bis fünf, von beiden Seiten gleich verstanden.
- Entwicklung möglichst vom Gehalt trennen. Wird im selben Gespräch über Geld entschieden, verteidigt man sich eher, als dass man lernt.
- Ein Dialog sein lassen. Die Beschäftigten sprechen mindestens die Hälfte der Zeit und geben auch der Führungskraft Feedback.
Die ersten Monate
Gestalten Sie den Anfang um die drei Dinge, die zählen: Klarheit, Zutrauen und Zugehörigkeit.
- Vor dem ersten Tag. Arbeitsplatz, Geräte und Zugänge bereit. Eine Willkommensnachricht, wer am ersten Tag da sein wird.
- Klarheit in der ersten Woche. Wozu die Rolle da ist, die ersten Ziele, wen man was fragt. Die Regeln des Teams zu Erreichbarkeit und Meetings, schon am ersten Tag erklärt.
- Zutrauen im ersten Monat. Eine erste Aufgabe, die sich abschließen lässt, und Zeit zum Lernen, ohne sofort bewertet zu werden.
- Zugehörigkeit von Anfang an. Eine Kollegin oder ein Kollege als Ansprechperson, Vorstellung bei den Menschen, die für die Arbeit wichtig sind, gemeinsames Mittagessen in den ersten Tagen.
- Drei kurze Gespräche. Nach einer Woche, einem Monat und drei Monaten: Was ist klar, was nicht, was fehlt?
- Nach dem frischen Blick fragen. Fragen Sie nach einem Monat, was überrascht hat. Neue sehen, was alle anderen nicht mehr bemerken.
Das Gespräch über die Kosten: auch fragen „Was hat es Sie gekostet?“ →
Quellen
- Kluger, A. N., DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. cris.huji.ac.il
- Wigert, B., Mann, A. (2017). Give performance reviews that actually inspire employees. Gallup. news.gallup.com
- Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: a meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707–721. pubmed.ncbi.nlm.nih.gov